《내가 이해하는 중국인 – 한국과 다른 10가지 문화 코드》 [3] KPI와 평가: 결과가 전부인 성과 지상주의
| 과거 한국 기업들은 ‘차이나 드림’을 꿈꾸며 중국으로 몰려들었는데 결과는 씁슬하게 끝났죠. 하지만 최근 여행 무비자, 한한령 해제 기대, 미중 갈등 등으로 한국의 전략적 가치가 올라가면서 향후 분위기는 달라질 수도 있습니다.. 미워도 다시한번 중국. 제가 17년간 중국생활을 하면서 직장에서 일상에서 느낀 중국인의 10가지 특성을 정리, 공유하니 많은 도움이 되면 좋겠습니다.. |
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[목차]
1. 체면: 나를 지키며 살아가는 사회적 가면
2. 꽌시: 실력보다 중요한 관계의 힘
3. KPI와 평가: 결과가 전부인 성과 지상주의
4. 권위(权威): 위로부터 아래로 흐르는 조직 문화
5. 직설보다 우회: 돌려 말하는 기술
6. 만만디: 느림의 미학, 천천히 가는 길
7. 실익(实利): 모든 판단의 중심은 나 개인의 이익
8. 즉흥성과 유연함: 계획보다 적응력
9. 개인주의: 나만 편하면 된다. 그리고 돈
10. 사회주의와 공산당, 그리고 애국주의
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3. KPI와 평가 – 결과가 전부인 성과 지상주의
| - ‘이 일, KPI에 포함되어 있나요?’ - KPI가 업무의 출발점 - KPI가 돈이다. 평가결과에 성과급 크게 차등 지급 - KPI와 보상체계를 잘 운영하는 것이 기업성공의 관건 |
❝이 일, KPI에 포함되어 있나요?❞ - KPI가 업무의 출발점
KPI는 Key Performance Indicator로 핵심성과지표이다.
조직이나 개인이 설정한 목표 달성 정도를 수치로 측정하기 위한 지표로 말 그대로 “얼마나 잘하고 있는지를 보여주는 숫자”다.
예를 들어 영업부서의 경우는 “목표달성율”이 핵심 KPI가 되겠다. 중국에서 직원을 대상으로 업무 지시를 내릴 때 자주 듣는 질문이 있다. “이 일, 제 KPI에 포함되어 있나요?”
KPI가 없으면 ‘일 자체’가 성립되지 않는 듯한 태도는 처음에는 당황스럽기도 하고, 무책임하게 느껴지기도 했다. 하지만 점차 중국의 조직 문화를 이해하게 되면서, 나는 이 질문의 의미를 깨닫게 되었다.
KPI는 단순한 평가 기준이 아니다.
중국의 조직 문화에서 KP I는 단순한 평가 기준이 아니라, ‘일을 할 이유’ 그 자체, 결과와 수치가 ‘존재의 근거’로 KPI는 그 기준이자 업무의 출발점으로 일의 목적과 방향, 동기부여의 수단이자 실질적 통제 도구이다. 한국에서는 과정과 팀워크, 정성 등을 일정 부분 고려하지만, 중국에서는 눈에 보이는 결과가 가장 중요한 기준이다.
“성과를 내지 않으면, 존재할 이유가 없다”는 인식이 강하며, 이는 모든 조직의 운영과 개인의 업무 태도에 깊이 반영되어 있다.
“그 사람이 어떤 사람인지는 중요하지 않아. 목표 달성했어?”
중국의 조직 문화는 철저히 성과 중심, 그중에서도 수치화된 결과(KPI)를 생명처럼 여긴다.
KPI 없는 일은 ‘내 일’이 아니다
그러다 보니 중국에서 직원들은 보통 KPI가 명확하게 설정된 업무에만 우선순위를 두고 움직인다.
KPI는 단순한 목표가 아니라 자신이 회사 내에서 ‘얼마나 유능한 사람인가’를 증명하는 수단이기 때문이다.
그래서 업무를 배정할 때, 중국 직원들은 반드시 그 일이 KPI 문서에 명시되어 있는지부터 확인한다.
KPI에 없는 일은 대개 ‘보조적 역할’로 여겨지거나, ‘나의 실적이 되지 않는 일’로 간주되어 적극적으로 움직이지 않는다.
무책임해서가 아니라, 자신이 평가받지 않는 일에 자원을 쓰는 것을 비효율로 여기는 사고방식에서 비롯된다. “보상 없는 희생은 어리석다”는 인식이 강하다.
따라서 한국에서처럼 “일단 해보자”는 접근, 한국식의 “회사를 위해”, “조직을 위해”라는 말은 중국에서 잘 통하지 않는다. 대신 “성과를 내면 그에 상응하는 보상이 따른다”는 명확한 구조가 동기를 부여한다. 달성했을 때 어떤 보상이 따르는지를 명확히 보여주는 것이 신뢰 형성의 지름길이다.
중국에서 KPI와 평가가 중요한 이유
첫째, 성과 중심의 관료 시스템
중국은 당-정 체계가 위계적으로 연결된 철저한 상명하복식 행정 구조로 공무원, 기업 간부, 심지어 교수들까지도 수치로 된 성과 지표(KPI)를 달성여부에 따라 승진과 재임, 보너스가 결정된다.
중국의 보너스는 평가결과에 따라 성과급이 크게 차등 지급된다. 이게 가장 큰 이유다.
둘째, 책임 회피와 보신주의가 결합된 문화
중국은 조직 내 책임 추궁이 강하다. KPI를 기준으로 성과가 수치화되면, 잘못된 결과에 대해 명확하게 책임을 물을 수 있고, 이를 통해 상사로부터 자기방어가 가능하다. 반면, 성과가 수치화되어 있지 않으면, 위에서 “누구 잘못이야?”라고 물을 때 책임질 사람이 없어지기 때문이다. 그래서 수치로 모든 것을 관리하려는 경향이 강하다.
셋째, 신뢰보다 수치 – 사람보다 시스템 의존
꽌시가 중요한 사회지만, 아이러니하게도 내부 조직에서는 정(情)보다 수치와 문서를 더 중시한다. 이유는 단 하나, 누구를 믿기 어렵기 때문이다. 그래서 중국 기업에서는 인간적인 호감보다 “이 사람이 목표를 달성했느냐”가 가장 먼저 평가된다.
한국에서는 사람을 평가할 때, 과정과 결과를 병행하고 팀워크·태도, 정성적 평가도 반영하여 조직 분위기와 조화도 중시하는 편이나 중국은 결과 중심으로 모든 부문을 수치화하여 활용하는게 가장 큰 차이점이다.
중국에서는 “성과만 좋으면 나머지는 눈감아준다”는 말이 공공연하게 통용된다. 오히려 일을 잘해도 KPI가 안 나오면 ‘무능한 사람’으로 찍히기 쉽다. 즉, 중국에서 평가는 곧 생존이다. 잘했느냐가 아니라, 수치가 있느냐 없느냐가 전부다. 그만큼 결과지상주의가 뿌리 깊은 조직 문화가 자리 잡고 있다.
중국인들은 책임 문제에 매우 민감하다.
책임문제가 나왔으니 조금 더 언급해 보겠다.
중국 사회에서는 책임을 짊어진다는 것이 곧 위험을 감수한다는 것으로 받아들여진다. 이로 인해 많은 중국인들은 ‘문제가 생겼을 때 내가 책임을 지게 되면 어떻게 하지?’라는 생각에 사로잡혀, 확실한 보장이 없는 한 책임 있는 위치나 판단을 회피하려는 경향을 보인다.
실제로 나와 함께 근무하던 중국인 이사장은 중요한 결재 문서에 사인을 요구하면 항상 신중하게 반응했다. 가급적 바로 아래의 CEO가 전결하도록 유도를 한다. 그 이유는 간단하다. 혹시라도 문제가 생겼을 때 한 줄의 서명, 한 개의 도장이 향후 책임으로 돌아올 수 있기 때문이다. 이처럼 중국인들은 어떤 일에 책임이 따를 경우, 그 책임의 범위와 귀속을 매우 중요하게 따진다. 그래서, 책임 소재를 상세히 정리하려 하고 명확하지 않응 상태에서는 적극적으로 나서기보다 조심스럽게 관망하는 태도를 보이는 경우가 많다.
그래서, 우리회사를 포함하여 대부분의 중국회사들은 회의를 하면 누가 참석했는지 어떤 얘기가 오가고 어떻게 결론이 났는지 ‘회의록’을 자세히 기록한다. 향후 책임에 대비하기 위해서다. 그리고, 여기서 소개하는 KPI와 평가기준도 책임문제의 대비책인거다.
이러한 책임 회피 성향은 개인적인 문제가 아니라, 중국 사회 전반에 내재된 구조적 특징으로 의사결정 권한이 대부분 윗선에 집중되어 있다보니 중간 관리자나 실무자들은 판단보다는 지시를 기다리는 분위기가 강한데다 실익 중심의 판단 문화가 팽배하여
책임을 지는 데 따른 보상이 분명하지 않다면, 불필요한 부담을 감수하려 하지 않기 때문이다. 그리고, 문화대혁명을 거치면서 책임에 대한 엄청난 처벌 역사를 경험한 것도 직접적인 원인중 하나다.
우리기 기억하고 있는 코로나19 팬데믹 초기, 바이러스의 기원과 초기 확산에 대한 정보 공개의 지연, 투명성 부족 등의 중국 정부의 대응은 국제사회에서 지적된 책임 회피의 대표적인 사례이다.
KPI가 돈이다. 평가결과에 성과급 크게 차등 지급
중국의 성과급은 업적의 효울이라는 뜻으로 지샤오(绩效)라고 한다.
중국 대부분의 기업들은 급여를 기본급 + 성과급 체계로 구성하며 1년에 한번 연간 보너스 개념으로 성과급외 년간 성과에 따라 연말장려금(年终奖)을 준다. 주로 춘절(구정) 전에 일괄 지급되는데, 직원들의 가장 큰 관심사이자 기대이다. 이 보너스를 다 받고 나면 직원들의 이직이 시작된다. 그래서, 최근에는 지급시기를 더 늦추는 회사들도 있다.
급여의 구성을 보면 기본급과 성과급이 거의 5:5 비율로 구성되는 경우가 많으며, 매출 및 실적을 공격적으로 달성해야 하는 신설회사 또는 영업부서 등에서는 성과급 비율은 70% ~ 80%를 점유하기도 한다. 그러다 보니 특히 영업, 마케팅, 제조 부문은 성과급 없이는 생활 유지조차 어렵다는 얘기가 나온다. 그래서 성과급을 꼭 받아야 하고 게다가 많이 받아야 한다.
일반적으로 KPI 달성률이 90% 수준에서 기본 성과급을 받고 120%가 넘으면 최대치를 받으며, 80% 이하이면 절반 수준, 60% 이하이면 성과급이 전액 미지급되기도 한다. 따라서, 같은 직급이지만 직원들은 급여가 다르다.
연말장려금은 KPI 달성률에 따라 크게 차등 지급한다. 회사 전체 실적 + 개인 평가에 따라 지급하는데 적게는 1개월치 많게는 12개월치까지 지급한다. 한국도 성과급과 연말보너스를 운영하는 체계는 유사하지만 중국이 실적에 따른 성과급/보너스 비율과 규모가 훨씬 크다.
내가 근무한 회사는 중국과 한국기업의 합자회사로 대주주가 중국회사이다. 기본급과 성과급 비율은 스텝 7:3, 영업부서 6:4이고 연간보너스는 성과에 따라 월급여의 100~200%를 지급했다. 일반 중국회사들 보다는 성과급 비율이 낮은 셈인데 한국의 문화가 반영되고 있기 때문이다.
한편, 360도 평가라고 해서 사장을 포함하여 모든 임직원들은 상사, 동료, 부하직원으로부터 리더십, 공정성, 조직분위기 등의 항목으로 평가를 받는다. 본사는 지점으로부터, 지점은 본사로부터 각각 평가를 받는다. 이 평가는 사람과 업무에 따라 지극히 주관적임에 따라 인사부서에서는 참고를 하고 당사자에게 피드백을 해 주는 용도로 사용한다. 물론 좋고 나쁘고가 극명한 사람들에 대해서는 종합 평가결과 즉, 고과에도 반영하기도 한다.
이사회 운영과 이사에 대해서도 이사회를 책임감 있게 잘 운영하고 있는지 출석율, 안건이해도 등의 항목으로 임원급들이 평가를 한다. 물론 주주사 관련 상급기관에 대한 평가로 대부분 평가결과는 좋다. 나쁜 평가결과가 나올 수 없는 구조이다. 그렇지만 이렇게 시도를 해 보는 자체가 문제점을 찾고 개선방안에 대해서도 한번 생각해 보는 계기도 된다.
이처럼 KPI는 평가기준이고 평가결과는 돈이다. 평가결과에 따라 성과급이 크게 차등 지급되기 때문이다. 그래서 중국인들은 KPI와 평가에 민감하고 잘 받기 위해 많은 노력을 한다.
중국식 성과주의의 그림자 – KPI 문화의 부작용
성과 중심의 보상 문화는 개인주의적 업무 태도를 강화하고, 스스로 KPI를 설정하거나 수치를 만들어내는 데 유리한 방향으로 행동하는 문화를 만들었다. 문제는 이로 인해 종종 단기 실적에 대한 과도한 집착, 데이터 조작, ‘눈속임식 달성’ 등 부작용도 발생한다는 점이다. KPI 달성을 위해 과정을 무시하거나, 실현 가능성이 낮은 목표를 무리하게 추진하는 모습도 종종 볼 수 있다.
즉, KPI는 성과를 정량화하는 도구인데 중국에서는 그 KPI가 목표가 아닌 목적이 되어 조직의 윤리와 본질을 갉아먹는 현상이 자주 발생한다.
첫째, 실적 조작 – ‘숫자 맞추기’가 목표가 된다
중국 기업과 기관에서는 KPI 수치를 맞추기 위해 조작과 왜곡이 발생하는 경우가 많은데 기업은 재고를 과잉 출하해 매출을 부풀리거나, 허위 계약서를 만들기도 하는 일이 다반사다.
최근에 발생하는 전기차 과잉생산과 밀어내기 등이 형식주의와 눈속임, ‘보여주기식 성과’의 전형적인 사례이다.
둘째, 과정 무시 – 결과만 보면 ‘질’은 사라진다
성과 수치만 평가받는 구조에서는, 일의 과정과 의미, 지속 가능성은 뒷전으로 밀린다. 납기 준수를 위해 안전 기준을 무시하거나 품질을 희생하기도 한다. 제가 근무하던 회사의 중국인 영업본부장은 외근 영업조직을 늘이는 성과에 쫓기자 CEO에게 어쨌든 만들어 낼 거니까 조직의 질에 대해서는 얘기하지 마라고 한 적이 있다. 돈을 풀어 허위 조직을 만들겠다는 의미이다.
어떤 생명보험업계의 영업총책임자는 큰 성과를 달성하여 많은 성과급을 받았다. 그 다음해 그 실적은 대부분이 부실로 밝혀졌다.
그 이후 감동당국은 업계 본부장급의 성과급은 3년에 나눠 분할 지급하기로 규정을 바꾸었고 사고를 치고 이직하는 먹튀를 막기위해 회사의 전직동의, 감독당국의 면접 등을 강화하기도 하였다.
셋째, 협업 파괴 – ‘개인 KPI’가 공동체를 해친다
개인별 KPI가 강조되면, 협업보다는 성과 경쟁이 조직 내에서 벌어지게 된다. 팀워크보다 개인 실적이 우선이 되어 정보 공유가 줄고, 이기주의적 행동이 증가하거나 동료의 실수를 방관하거나, 심지어 방해하는 행위도 은근히 존재한다.
넷째, 강한 KPI는 정신적 압박이 심하다.
성과 압박이 심하면, 스트레스가 큰데 한국에도 잘 알려진 바와 같이 알리바바, 텐센트 증과 같은 중국 IT 대기업의 “996 근무제를 실시한다. 아침 9시~저녁 9시, 주 6일이라는뜻으로 KPI 달성을 위한 비정상적 근무 관행의 대표적 사례이다. 과거 저의 생활이었던 한국의 업무 관행이 지금 일부 중국업계에서 진행되는 듯하다.
“월화수목금금토” ㅎㅎ
정리하자면 성과 중심주의는 효율을 높이지만, 지나치게 숫자 중심으로 운영되다 보니 사람을 몰아붙이고, 공동체를 파괴하고, 진실을 왜곡하는 방향으로 흘러가면서 때로는 '지표'가 아니라 '위험'이 된다.
성과는 중요하지만, 성과만으로는 조직이 지속 가능하지 않다.
KPI를 뛰어넘는 리더십, 신뢰, 인간적 존중이 없이는 중국식 조직 문화도 언젠가 한계에 부딪힐 것이다.
KPI와 보상체계를 잘 운영하는 것이 기업성공의 관건
한국 기업이 중국 시장에 진출하면 가장 먼저 부딪히는 조직 문화의 차이 중 하나가 바로 성과에 대한 인식이다. 중국은 생각보다 훨씬 더 KPI 중심적이며, 성과급에 민감하고, 평가에 예민하다.
한국식 평가제도가 중국에서는 통하지 않음을 인식해야 한다.
한국에서는 ‘조직 기여도’, ‘팀워크’, ‘인품’, ‘성실함’이 평가 요소로 작용하고, 성과급도 보통 일정한 범위 내에서 완만하게 차등 지급된다. 하지만 중국 직원들은 명확하고 수치화된 기준, 그리고 차등폭이 큰 보상 체계를 원한다.
성과가 좋으면 눈에 띄게 돈으로 보상받고, 성과가 없으면 다음 평가에 위협을 느껴야 동기부여가 된다고 생각한다.
그렇지 않으면 “왜 일해도 보상이 같냐?”, “평가 기준이 불공정하다”는 불만이 쌓이게 되고, 이직률 상승이나 조직 분위기 저하로 이어진다. 이 점을 확실히 인식하여야 한다.
실제 한국기업들은 운영과정에서 많은 오류가 발생한다.
많은 한국기업들이 KPI 없이 ‘느낌’으로 평가하다 보니 중국 직원은 “평가 기준이 없다”는 불신을 느끼고 동기부여가 떨어지고
성과급 차등을 너무 작게 주어 열심히 한 직원이 “이럴 거면 왜 밤새 일했나?”라며 상대적 박탈감을 느낀다. 근데 직원들은 모두 자신이 일을 제일 많이 했고 잘 했다고 생각한다.
그리고, 보상 기준을 사전에 공유하지 않아 지급 후 불만이 폭발하여 “나는 왜 더 못 받았나?” 이의 제기가 속출하기도 한다.
제가 근무하면서 실감나게 직접 느낀 부분이다.
그래서, 중국식 평가의 장점을 충분히 인용 활용하여야 한다.
KPI는 수치 중심으로 명확하게 제시하되, 부서별로 항목을 잘 설정하여야 한다.
쉬운 작업은 아니나 단기 실적만 보지 말고, 장기 KPI도 함께 설계하고 평가를 통해 지속가능한 직원 육성과 브랜드 신뢰 구축도 병행 할 필요가 있다. 관련 업무기술서와 KPI 문서를 전략, 실행, 성과가 유기적으로 연결되고 실현가능한 수준으로 꼼꼼히 만들어야 한다.
중국 직원들에게는 말로 업무를 설명하는 것보다, 문서로 수치와 목표가 분명하게 제시될 때 동기부여가 훨씬 더 잘 작동된다.
성과급은 차등 폭을 분명하게 하되, 기준은 조직전체가 이해하고 공감할 수 있도록 투명하게 공지하며 운영과정에서도 성과 평가 피드백은 면담으로 반드시 실시하여 문서로 남겨 신뢰 확보 + 이직 방지 + 성장 피드백 효과를 추구하는 것이 중요하다 하겠다.
정리해 보면 중국은 성과에 민감한 사회이고,
그 성과는 수치로 평가되고, 돈으로 보상되는 구조다.
한국식 조직 문화만 고수하면 중국 직원의 이직률은 높아지고, 성과 중심의 현지 기업들과의 경쟁에서 밀리게 된다.
“잘하면 대우받는다”는 메시지를 명확히 전달하고, 평가와 보상의 기준과 절차는 투명해야 한다.
성과 중심, 그러나 인간적인 조직. 그 균형을 찾는 것이 중국에서의 성공적인 조직 운영의 핵심이다.
| 김일권 여행작가 / 중국어 관광통역안내사 네이버 블로그 : 찐종여행기 / 티스토리 : 챕터투 Evergreen 유튜브 : 챕터투 Evergreen (김상무 중국이야기) |